陳濱：“走出去”戰(zhàn)略是中國企業(yè)走向全球化的必由之路。萬豐在幾起并購案例中都還算成功，這背后有中國政府改革開放的政策紅利、相關(guān)部門的鼎力支持和我們并購團隊的付出及儲備。

 

　　我覺得克服海外并購“水土不服”，必須解決多重挑戰(zhàn)：并購前公司的準備工作有沒有做好？包括對同行的技術(shù)、客戶、供應(yīng)商、競爭格局以及問題和優(yōu)勢等現(xiàn)象，有沒有清晰了解和深入研究？并購中談判過程雙方高層的企業(yè)文化、意愿表達有沒有一致性？彼此對收購有沒有強烈的期待、互補性？并購后面臨如何駕馭的問題，如業(yè)績增長、可持續(xù)性、成長性、互補性如何？等等。

 

　　收購的最終目的是要帶領(lǐng)標的企業(yè)走向新的發(fā)展，從而推動行業(yè)進步和所在地經(jīng)濟發(fā)展。萬豐收購鎂瑞丁后實現(xiàn)了超過10倍的增長，并購公司高管團隊對收購后取得的業(yè)績非常認可。萬豐收購的鉆石飛機公司也同樣實現(xiàn)了利潤的大幅增長。以我們在加拿大的投資為例，對鎂瑞丁公司和鉆石飛機公司的并購過程中，我們始終致力于為當?shù)貏?chuàng)造更大的價值，注入了公司新的經(jīng)營理念，構(gòu)建了全新的發(fā)展戰(zhàn)略，基本保留了公司的管理和研發(fā)團隊，持續(xù)優(yōu)化薪酬績效，在推動行業(yè)進步的同時，也為當?shù)靥峁└�多的就業(yè)崗位和稅收。目前，我們?nèi)��?000多名外籍員工已與萬豐本土員工完全相融，通過相互學習、相互影響、共同提高，為萬豐的全球化發(fā)展帶來新的活力。

 

　　筆者：基于萬豐取得的上述成績，您如何看待萬豐在二級市場的表現(xiàn)？

 

　　筆者：萬豐的業(yè)績放在那里，股價是被低估的。任何一家企業(yè)都立足于大環(huán)境之下，國際貿(mào)易的形勢、國內(nèi)貨幣財政政策以及行業(yè)宏觀調(diào)整等因素都存在影響。當然，即使在這樣的情況下，也有許多企業(yè)在二級市場表現(xiàn)很好，所以作為企業(yè)，我們同時也要審視自身。

 

　　萬豐集團在2016-2017兩年時間，用100億元收購三家優(yōu)質(zhì)通用飛機公司，并高標準建成了一流的航空小鎮(zhèn)，同時配備了流動資金。當時，因“去杠桿”政策導致原來的發(fā)債計劃受阻。這樣一來，即使在我們的汽車零部件業(yè)績依然出色的情況下，公司流動性還是出現(xiàn)了暫時性緊張。通過一系列的組合拳，萬豐目前已經(jīng)完全走出來了。同時，引入了新的戰(zhàn)略投資者后，也為萬豐未來的可持續(xù)發(fā)展注入了全新的力量。

 

　　我相信，過去的三年，對許多優(yōu)秀的上市公司，乃至更多的中國企業(yè)都是一個痛苦而真切的反思期，我們也同樣在深刻地總結(jié)、思考和探索。相信通過這一輪的洗禮，企業(yè)會走得更穩(wěn)更遠。

 

　　“創(chuàng)二代”的傳承與創(chuàng)新

 

　　筆者：您是浙商“創(chuàng)二代”的代表人物之一，在與上一輩的交接中，怎樣看待沖突？如何做好傳承？

 

　　陳濱：傳承是一個很重要的課題，任何的傳承一定會有沖突，沒有沖突就不會有發(fā)展。有沖突并不是壞事，更重要的是如何去看待、去用好這種沖突。這是我們浙江乃至全國的創(chuàng)二代要認清的第一點。

 

　　第二點是我自己切身的感受和體會。傳承，首先是“傳”，沒有“傳”哪來的“承”？“傳”的核心基礎(chǔ)就是要吃透父母親這一輩企業(yè)家內(nèi)心的思想，以及由這種思想所主導的企業(yè)戰(zhàn)略和這種戰(zhàn)略下各個實踐的業(yè)務(wù)板塊——你要去找到的是短板，你要去做這個補缺的人。“傳”之后就是“承”，在“承”的過程中必須要有自己的想法和思路。如果一味擔心和父母起沖突，肯定也做不好。關(guān)鍵是用怎么樣的一種方式，能夠讓父母親看到，讓整個的團隊看到——你能帶領(lǐng)你的企業(yè)走向更好的發(fā)展，那么這個“傳”和“承”就自動地接手過來了。

 

　　我想說的第三點是，中國、浙江有許多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。我們作為接班人，也形成了很好的群體，我們都在共同參與和探討，去討論父母這一代所走出來的路子。不僅父母親是我們的老師，浙江一大批企業(yè)家都是我們的老師，有這么一幫老師在指導我們走向發(fā)展。我們“走出去”之后，又能助力推動全球細分產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，這樣的話，中國的“走出去”戰(zhàn)略才會更成功。