在近期民航系統(tǒng)全國“安康杯”競賽活動表彰通報中，宜春機場“脈動”班組繼續(xù)蟬聯(lián)“優(yōu)勝班組”榮譽稱號。作為一個來自支線機場、僅有6人的小班組，自成立至今10年來走過了怎樣的發(fā)展建設歷程，以至于從一個民航“菜鳥”蛻變?yōu)槭锥紮C場集團3000多個班組里的標桿及全國“安康杯”優(yōu)勝班組。今天，筆者就帶大家來一起來揭開這個謎底。

  能力建設——班組建設的核心

  當今，民航局大力倡導“抓基層、打基礎、苦練基本功”，而班組就是落地“三基”建設的重要陣地，作為一個保障型班組，其業(yè)務技能水平、應急處突能力、風險防范意識是基本功的直接體現(xiàn)，而這些都依賴于班組的能力建設。

  “脈動”班組負責宜春機場供電、供水、助航燈光、暖通等領域，2013年成立之初，班組成員都是一群初出茅廬的小伙子，對于民航安全意識、業(yè)務能力基本上是一張白紙；這時，最基礎最常規(guī)業(yè)務培訓成為重要的法寶。

  對于想要長高的樹苗，到哪里都能找到營養(yǎng)。同樣對于此時的“脈動”到處都是“課堂”。他們主動創(chuàng)造培訓機會，將設備廠家現(xiàn)場調(diào)試、兄弟機場交流、重大維修等變成學習業(yè)務知識的時機，把培訓課堂搬到現(xiàn)場、搬到一線；他們?nèi)�力挖掘培訓資源，采用“請進來，走出去”的方式，邀請當?shù)毓╇姽�司、供水公司、集團相關部門的技術骨干“傳幫帶”，班組成員外出送培后必有總結分享；他們自己培訓自己，內(nèi)部輪值培訓、滾動式崗位練兵輪番上演。此外，班組還編制設備手冊，將所轄“助航燈光、高壓供電、中央空調(diào)等”重要設備建立“一機一冊”，詳細記錄設備的基本資料、維修記錄、故障處置過程和方法，這樣日常的點滴經(jīng)驗就積累成了班組的寶貴財富，對班組成員掌握設備性能、操作流程、排故方法，提升設備保障能力大有裨益。

  當崗位新兵都漸漸成長為業(yè)務能手時，“脈動”已不滿足于日常保障的循規(guī)蹈矩，業(yè)務創(chuàng)新成為他們超越自我的新途徑。班組全員針對工作中的難點展開了一輪輪技術攻關，取得了安全、效率、收益等多方面的收獲。

  一次雷雨天氣，班組成員看到機務同事在手動開啟機坪的高桿燈（支線機場沒有配備集中控制系統(tǒng)），這很容易發(fā)生觸電和雷擊風險，他當時腦海中就閃過一個念頭：能不能通過遙控開關來控制高桿燈呢？于是，這成為了班組研究的技術課題，大家開展頭腦風暴，自行設計圖紙，組裝零部件，反復調(diào)試，終于在幾個月后試驗成功，將機坪全部高桿燈安裝使用遠程遙控器。這一次小試牛刀極大激發(fā)了班組創(chuàng)新的熱情。順勢而下，大家運用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了航站樓遠程照明控制，取得了響應提速、節(jié)能優(yōu)化、人力釋放三方面的效果；并且還率先提出建設了光伏電站的設想，最終建成了首都機場首家支線機場的光伏電站，真正踐行了綠色機場的發(fā)展理念。

  機制建設——班組建設的支撐

  班組是企業(yè)的一個管理小單元，如何確保其運轉順暢，調(diào)動全員之力持續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良績效，因地制宜、恰如其分的管理機制是關鍵。

  激勵機制：每年初，班組都會根據(jù)實際工作情況設立一個共同目標，如集團公司標桿班組；每位組員也需有自己的年度目標，如分公司年度優(yōu)秀員工、部門年度績效A、通過專業(yè)考試等，大家在班組展板上簽名公開，以目標激勵自己的行動。此外，“脈動”班組還在分公司最先探索嘗試了“夢想幣”積分管理機制，班組制定了一套積分標準，如完成一次維修作業(yè)、撰寫一篇宣傳稿、代表班組參加競賽獲得榮譽等等都有對應的積分，積分最終與評優(yōu)評選、獎金發(fā)放掛鉤。打破“干多干少一個樣”的局面，讓多干活、干好活的組員得到應有的尊重和獎勵，這也在無形中激發(fā)了組員持續(xù)的能動性和自我實現(xiàn)感。

  輪值機制：為了讓年輕的組員們有更多鍛煉提升的機會，增強其對班組工作的參與感、責任感，“脈動”班組每月例會都由班組成員輪流主持，從材料收集準備、會議形式、內(nèi)容等等全部交由其負責，幾年下來，曾經(jīng)不善言表、不敢登臺的“技術宅”們個個都有了很大進步。

  計劃機制：“脈動”班組建立了以年、月、周、日為周期的一整套計劃管理機制，根據(jù)分公司及部門要求制定年計劃，年計劃推導出月計劃，月計劃細化為周計劃，周計劃精確為日計劃，班組長、部門管理人員定期對班組計劃的實施情況進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃的順利完成。

  質(zhì)量管理機制：在分公司的統(tǒng)一部署下，“脈動”班組采取了“網(wǎng)格化”自主管控和“質(zhì)量控制單”外力管控兩種方式。“網(wǎng)格化”橫向到邊，縱向到底，將班組設施設備、區(qū)域確定責任人，組員對照網(wǎng)格化清單自主檢查；質(zhì)量控制單，則將崗位規(guī)范、崗位操作流程等進行清單化，由班組長定期對組員的工作質(zhì)量進行檢查，以檢驗崗位作業(yè)是否符合標準。

  評議獎懲機制：在工作評議方面，“脈動”班組采取會議點評、個人總結、班組長述職、個別訪談等方式對組員的表現(xiàn)進行評議；獎懲方面堅持物質(zhì)與精神并重，如前文提到的“夢想幣”積分管理，并結合當代青年員工對物質(zhì)獎懲不在乎的特點，找準員工的“痛點”、“敏感點”，比如以增加上班時間作為處罰的手段。

  文化建設——班組建設的基礎

  “言之無文，行而不遠”。班組建設也是如此，只有打造積極健康的班組文化才能行穩(wěn)致遠。